Fem gånger större – hemligheten bakom vår andra gasell

Fem gånger större – hemligheten bakom vår andra gasell

Christian Dahlström - March 8, 2019

Under Pernilla Dahlmans fem år som vd har Daresay femdubblat omsättningen, gått med vinst under samtliga år och fördubblat antalet anställda kvinnor och personer med utländsk bakgrund. I samband med bolagets andra Gasell-utmärkelse i rad, berättar Pernilla i en öppenhjärtig intervju om för- och nackdelarna med hennes icke-kontrollerande och inkluderande ledarskap.

För fem år sedan rekryterade Daresay en ny vd för att ta företaget till nästa steg. Rekryteringsprocessen var ovanligt lång, men så ville ägargruppen inte heller ha en vanlig vd. Det skulle vara en person som värdesatte hållbarhet, mångfald och humanism snarare än bara ekonomisk tillväxt och flashiga statusmarkörer.

Valet föll till slut på Pernilla Dahlman, tidigare marknadsdirektör inom tech- och designindustrin med en bakgrund inom affärsutveckling och change management, men också erfarenheter av den globala tillverkningsindustrin från Sandvik.

Fem år senare har Daresay fått sin andra raka gasell-utmärkelse, som delas ut till landets snabbast växande företag av Dagens Industri. Under Pernillas ledarskap har bolagets omsättning femdubblats samtidigt som mångfalden har ökat, särskilt i termer av könsfördelning och kulturella bakgrunder – bland de nittio anställda finns numera 22 olika nationaliteter och exakt lika många män som kvinnor.

Daresay har blivit utsett till Gasellföretag av Dagens Industri för andra året i rad. Vilka är de tre viktigaste skälen till framgången skulle du säga?

Ur ett omvärldsperspektiv är buzzen kring digital transformation så klart till vår fördel. Inom det området finns ju mycket konsultverksamheter som handlar om att tänka, förstå och ta fram olika rapporter. För oss handlar det mer om hastighet och träffsäkerhet, om metoder där man kan sätta igång och ta sig framåt snabbt med hjälp av validering av slutkunder.

Förutom ett gynnsamt makroklimat så handlar ju allting i slutändan om att leverera fantastiska tjänster till kunderna. Men för att kunna göra det, måste organisationen givetvis ha vissa förutsättningar på plats. Det är dem jag har byggt systematiskt under de här fem åren.

Hur har du gått tillväga?

Det handlar om det här med innovationskultur – att bygga en trygg, tillåtande, inkluderande, transparent miljö. Där individen växer till sin fulla potential och bidrar fullt ut i bolaget, och i de projekt vi levererar till kund. Och där är mångfald en fråga, en innovationskultur har ett naturligt inslag av mångfald ur vilken innovation föds.

Vi drivs inte i ett totalkapitalistisk paradigm, utan jag får ett otroligt fritt uppdrag av vår styrelse och våra ägare, som handlar om att bygga det goda företaget som agerar och gör saker baserat på våra värderingar. Självklart måste jag ur det leverera en hälsosam lönsamhet, men det är inte tal om att maximera eller göra övervinster, utan den hälsosamma lönsamhetens syfte är att bolaget ska kunna leva vidare och utvecklas.

”Vi drivs inte i ett totalkapitalistisk paradigm, utan jag får ett otroligt fritt uppdrag av vår styrelse och våra ägare, som handlar om att bygga det goda företaget som agerar och gör saker baserat på våra värderingar. Självklart måste jag ur det leverera en hälsosam lönsamhet, men det är inte tal om att maximera eller göra övervinster, utan den hälsosamma lönsamhetens syfte är att bolaget ska kunna leva vidare och utvecklas.”

Pernilla Dahlman Vd, Daresay

Lönsamheten är alltså inget mål i sig, utan ett medel för att nå långsiktighet ur ett bredare hållbarhetsperspektiv?

Precis så! Min personliga övertygelse är att bolag kommer att se ut så mycket mer framöver. Framtida generationer kommer att söka jobb baserat på värdegrunden i bolaget, på den sociala impact man har. Sånt finns ju redan, rankingar där man mäts på vilken social impact bolaget har gjort på världen. Det där tror jag kommer att bli mycket större.

När du började här hade bolaget redan haft en del framgång, men hade också lite växtvärk med relativt hög personalomsättning och ett mer begränsat erbjudande, som inte riktigt återspeglade kundernas behov. Nu har vi ett mer omfattande erbjudande som täcker teknologi, design och strategi, med en tydlig altruistisk profil. Det är så klart alltid lättare att driva igenom förändring under perioder av framgång, men mitt intryck har varit att du redan från dag ett har haft bra internt stöd för din filosofi. Hur har du upplevt det?

Hela vår resa tillsammans började ju med att jag dockade in med ägarnas värdegrund. Vi hade en ganska lång anställningsprocess med många möten, där vi pratade om saker som jag inte pratat så mycket om i andra anställningsintervjuer. Hur vi ser på människor var en jätteviktig fråga till exempel. Ägargruppen var jättetydliga med det: ”Vi tror inte på cv:n och titlar, vi tror på människor, på mångfald, att alla människor är unika”. Där hade vi väldigt mycket gemensamt.

Jag tror att det passar bra med en humanistisk och värdegrundsdriven person som jag, och en designdriven organisation. Det är samma grundvärde som finns: man är humanistisk och fokuserar på människan, man har respekt och ödmjukhet inför individen. Man tror på att göra design eller produkter eller erbjudanden för en god sak, att inte designa någonting som inte är optimalt för människan.

Upplever du att de anställda också köper in på den idén?

Ja, det gör jag, och det handlar också om en rekryteringsprocess vi har så klart. Vi lyssnar efter de här markörerna, vi rekryterar värdegrundsdrivet. Den person som inte köper in på idén, den tenderar att åka ut på andra intervjun, för det är inte rätt match liksom. Så är man hos oss, så har man redan passerat värdegrundstestet, man har stämt av det med varandra. Men sen finns det alltid baksidor av allting. Det finns baksidor med det här som är jättetydliga.

Den här totala friheten och tilliten till att alla kan bidra, det är ett ganska löst och icke-kontrollerande ledarskap som inte är supereffektivt i ordets traditionella bemärkelse. Det ger inte en optimerad processmaskin som levererar exakt samma sak varje gång.

På vilket sätt?

Det är ganska många projekt som vi gör som hamnar på en hylla, som aldrig når ut till en slutkund. Till exempel en del av det vi gör i vårt ”labb”, där den som inte är ute på uppdrag får utveckla egna idéer.

Där finns det inte någon hård styrning kring varför vi gör grejerna. Jag ser det ändå som väldigt konstruktivt, det är någon slags meta-learning som pågår hela tiden, som inte behöver ha ett givet slutmål. Det vi lärt oss i ett projekt i labbet som vi inte gått vidare med, det tar vi med oss i ett kundprojekt nästa gång. Så jag tycker att det finns ett värdebyggande i det också. Men det är klart att det uppstår friktion också, vissa tycker att det är ganska jobbigt med den här fria och lite kaotiska tillåtande miljön. Vissa har behov av mer struktur och uppföljning.

Vi har även öppnat kontor i Umeå, under en period hade vi dessutom ett kontor i Dubai med ett femtontal anställda. Vilka lärdomar har du dragit av expansionen både nationellt och internationellt?

Jag tror på lärandet i att finnas på olika kontinenter och i olika kulturer. Och precis som jag tror på diversitet på plats, så tror jag på ett lärande mellan hubbarna. När vi öppnade kontoret i Dubai missbedömde vi insatsen som behövdes för att etablera affärsverksamhet på den marknaden, vi hade inte tillräckligt mycket kunskap. Det kommer vi att ta med oss nästa gång, för i vår diversitet och mångkulturalitet har vi en inbyggd längtan som gör att vi kommer att etablera oss utomlands förr eller senare. Det var lite för tidigt för oss den gången.

Att vi öppnade i Umeå handlade mer om att vi har ett ursprung där, det är flera medarbetare som har ett intresse av att vi ska finnas där. Det finns en fantastisk designhögskola med en design- och teknikutbildning i Umeå, som är spot-on för vad framtidens organisation behöver. Att finnas där är en stor fördel och etableringen där har varit betydligt mer smärtfri än den i Dubai.

Även om Daresay gått väldigt bra har branschen i stort haft en del problem med lönsamheten under de senaste åren. Varför har man haft det, och vilka slutsatser drar du av det?

Dels handlar det ju om mognaden hos kunderna att köpa våra tjänster generellt. För tio-femton år sedan var det helt nytt att köpa designdriven utveckling. Nu har vi tillsammans med många andra byråer och företag drivit vår mission i ett antal år, och det har skett en stor utveckling hos kunderna. Nu har marknaden mognat, erbjudandet har mognat. Förmågan hos kunderna att rekrytera in egen kompetens har ökat, så till viss del har det branschen gör in-house ökat, och då måste vi bli mer nishade, mer premium.

För att klara sig framöver måste branschen återuppfinna både sig själv och sätten man arbetar på. Generellt tycker jag att vår bransch är ganska dålig på att artikulera kundvärdet. Vi brinner för våra metoder och våra arbetssätt och vår filosofi, men vi tenderar att glömma bort att koppla det höga värdet vi levererar till kundens affärsmässiga KPI:er.

”Till viss del har det branschen gör in-house ökat, och då måste vi bli mer nishade, mer premium.”

Pernilla Dahlman Vd, Daresay

Vad menar du med att artikulera kundvärde? 

Det kan handla om att man måste koppla ihop sin leverans med vilket långsiktigt affärsvärde som skapas. Inte prata om vad man gör i processen, man måste koppla det till det långsiktiga affärsvärdet, det som är viktigt och mäts i bolag idag – det vill säga mer klassiska finansiella parametrar.

Men att artikulera värde handlar ju också om att nischa sig, att bli spetsduktig på någonting. Vi är till exempel förmodligen en av världens bästa digitala produktutvecklare. Vi levererar ett distinkt mervärde genom att ha ett multidisciplinärt team från oss, något som helt enkelt inte går att göra bättre på något annat sätt. Det är premium.

Stockholm

Jenny Troglin

Marketing Manager

The Daresay website uses cookies to give you the best browsing experience while you’re visiting. You can learn more about them and read our cookie policy here.