Designchefen Magnus Rimbark om vägen till framgång

Det skulle förstås kunna vara en slump att så många av de mest framgångsrika digitaliseringsprojekten i Sverige har en sak gemensamt: Magnus Rimbark. Skellefteåsonen tog sin master i kognitionsvetenskap från Linköpings universitet 2002 och fick jobb direkt på SVT och deras satsning på interaktivitet, som sedermera ledde till succén SVT Play. Via en roll som webmaster på Dagens Nyheters webbsatsning tog han sedan över som utvecklingsledare för TV4:s digitala medier, bland annat blev han produktansvarig för TV4 Play och ledde arbetet med omdaningen av tv4.se som sedermera fick pris som Årets bästa sajt av tidningen Internet World.

Sedan i slutet av 2018 är Magnus designchef på Länsförsäkringar, som redan innan Magnus rekryterades prenumererade på kundnöjdhetsutmärkelser inom bank, försäkring och pension.

Man får nog utgå från att företagen med Magnus ombord fortsätter vara ett av de bolagen i Sverige som kunderna uppskattar mest.

Hur skulle du beskriva din roll på Länsförsäkringar?

– Jag är designchef på Länsförsäkringar där jag ansvarar för våra tjänstedesigners, våra ux:are och våra art directors. Det är ett fantastiskt ambitiöst och bra team som klarar sig alldeles utmärkt utan att jag lägger mig i deras vardag. Det viktigaste för mig är istället att se till att designarbetet får den plats det förtjänar i bolaget – att vi använder design för att skapa det där kundmötet vi verkligen vill ha istället för att bara lösa småproblem. Där hoppas jag att jag tillför mycket och både kan inspirera och skapa möjligheter för de som verkligen gör jobbet.

Ni har ju varit väldigt framgångsrika och vunnit massor av priser för era kundupplevelser de senaste åren, och innan du kom till Länsförsäkringar har du haft ledande roller för andra väldigt framgångsrika digitala satsningar. Vilka är dina bästa tips för att skapa riktigt bra kundupplevelser?

– Våga tänka på det som är stort och svårt, varje dag – att samtidigt som vi tar små steg här och nu verkligen våga tänka stort. Vilket kundmöte vill vi bygga som helhet? Vad är kundernas största utmaningar idag och i framtiden? Det är svåra frågor, men en väldesignad helhet kommer inte av sig självt, den kräver att vi orkar jobba med dem. Den målbilden måste finnas och genomsyra allt som görs. Här är designarbetet helt avgörande.

– Man måste också se till att den övergripande målbilden är begriplig, nedbruten och går att ta till sig för alla. Många företag har fina visioner och målsättningar, ofta ganska väl underbyggda dessutom, men inte alls lika många lyckas bryta ner dem så att de verkligen kan ta sig mot den steg för steg varje dag. Visionen måste kunna leva även när managementkonsulterna gått vidare, och den måste göras så tydlig att vem som helst kan förstå om det de gör är ett steg i rätt riktning eller inte.

– En annan jätteviktig lärdom är att släppa loss kraften hos de som bygger kundmötet. Agila team som utvecklar gränssnitt kan ofta det området bäst, kundmötande personal vet hur de ska möta kunder för att göra dem nöjda, redaktörer vet bäst hur de ska få kunderna att förstå. Att ge de här personerna så mycket frihet att bygga bästa möjliga kundmöte är jätteviktigt, och det kan de göra så länge de har en tydlig förväntan på leverans, tydliga ramar, och sen får gå helt fria från detaljstyrande chefer.

Jag antar att du under de här snart tjugo åren, på olika typer av bolag – allt från statliga bolag och privatiserade myndigheter som SVT och Telia till kommersiella bolag som TV4 och Dagens Nyheter, och nu då kundägda Länsförsäkringar – har stött på stora utmaningar när du försökt driva de här frågorna. Om du skulle nämna ett par stycken sådana utmaningar lite kort, vilka skulle det vara? 

–  Till att börja med är det ibland utmanande att arbeta med kundmötet som helhet tvärs över intern organisation. I nästan alla stora bolag finns det silos, vilket inte är så konstigt egentligen för om man ska kunna fokusera på något måste man ju skärma av sig från annat. Problemet kommer när även kunderna ser silona. Våra kunder på Länsförsäkringar till exempel, de förväntar sig att vi är ett bolag – oavsett om man pratar bank eller försäkring eller går däremellan. Vi måste vända på perspektivet och hela tiden möta kunden utifrån vad kunden behöver, och inte utifrån vad vi råkar vilja sälja eller prata om just nu. För att göra det här behöver vi jobba mycket mer tillsammans över olika discipliner: juridik, teknik, kundtjänsten och mycket annat.

–  En annan utmaning tycker jag är att inte acceptera alla begränsningar. Det är extremt lätt att vänja sig vid att saker är som de är eller ”inte går”, så att säga. Ofta finns allmänt vedertagna sanningar i företagen om vad som är möjligt eller inte, som nästan inte går att spåra tillbaka till källan. Här gäller det att utmana sanningarna, och i de fall vi inte kan lösa dem här och nu får vi för den sakens skull inte glömma bort dem. Man behöver en wall of pain där kundernas värsta pain points lyser rött varje dag tills de är lösta!

–  Sist men inte minst är det en utmaning att hela tiden synliggöra vad vi inte är överens om. I Länsförsäkringars fall är det ett snällt bolag, ganska fritt från toppstyre och småpåvar som sätter sig på tvären. Vår stora utmaning är snarare att vi är för snälla och därför blir lite otydliga i beslut – för att skapa ett bra kundmöte som inte spretar måste vi välja en väg, och för att välja en väg måste vi välja bort andra som går i motsatt riktning. Det fina med design här är att det blir lätt att vara konkret. En powerpoint-slide med tre punkter kan många tro att de är överens om utan att egentligen förstå varandra, men när man börjar rita ett gränssnitt eller skapar en prototyp upptäcker man helt plötsligt att den där enigheten inte alls var så tydlig. Att hitta vad man är osams om, och sen orka stanna i de diskussionerna, är helt avgörande för att få all kraft i samma riktning.

Kan du berätta mer om hur ni har jobbat på Länsförsäkringar för att överbrygga sådana utmaningar?

– Ett väldigt givande jobb för att få ihop kundmötet som helhet har varit att ta fram ett antal övergripande CX-principer. Där har vi tolkat och konkretiserat våra strategier och målbilder och gjort dem så tydliga att vi har något att bli osams om. I de här principerna tydliggör vi hur vi ska ta oss mot målbilden. Om en princip till exempel är att ”vi alltid ska hjälpa kunden att göra det den kom för att göra”, så hamnar vi vid ett vägskäl där vi antingen bygger in all funktionalitet i alla kanaler, eller så möter vi kunden i den kanal som är bäst lämpad för uppgiften och guidar kunden dit på ett mjukt men tydligt sätt. Båda vägarna är bra, men alla måste förstå vilken väg vi valt för att det ska bli tydligt för kunden. Om en annan princip är att ”vi alltid ska möta kunden utifrån vad vi vet om kunden”, så kan en konsekvens vara att vi alltid måste ge kunden möjlighet att logga in i alla digitala flöden, till skillnad från hur det är byggt idag. Sen behöver de här principerna användas för alla kanaler, och det är ett väldigt roligt arbete vi är inne i just nu.

– Ett annat verktyg för att lösa det här är att verkligen arbeta tvärfunktionellt med tjänstedesign. När vi lyckas knyta ihop affärsutveckling, juridik, ux, utveckling, kundinsikter och analys med varandra och arbeta tillsammans, så kan vi nå helt andra resultat än när vi skickar beställningar till varandra. Vi har som de flesta en ganska lång bit kvar där, men de goda exemplen börjar dugga tätare, och har man en gång jobbat med våra tjänstedesigners vill man nästan alltid ha mer.

Att ställa om till kunddrivet är ett strategiskt beslut och en långsiktig investering som kan få somliga beslutsfattare att fega ur lite. Men ofta får man även quick wins nästan omedelbart, som gör att investeringen börjar betala av sig. Vilka quick wins ser ni med ert kunddrivna arbetssätt?

– Något som skapar värde tidigt för oss är att koppla ihop redaktion, tjänstedesigners och sakkunniga för våra produkter för att jobba med texter utifrån kundens perspektiv. En kund som exempelvis ska starta ett företag behöver först vad det innebär att starta företag ur ett större perspektiv för att våga ta steget – innan dess är det ingen idé att ge detaljer om våra produkter. Kanske behöver kunden också bli mött av en mycket mer välkomnade ton i texter som visar att ”vi klarar det här tillsammans”. När vi har tagit oss an frågor på det sättet i tvärfunktionella team har vi kommit längre på ett par veckor än vad vi tidigare gjort på flera månader. Dessutom har resultatet blivit mycket bättre och tagit oss framåt i väntan på att mer tidskrävande utveckling av gränssnitt kan komma på plats.

– Vi har också lyckats lägga ner vissa initiativ redan på ritbordet när vi testat dem tidigt genom kundinsikstarbeten eller prototyper som användartestas. Att lägga ner saker i tid har skapat oss utrymme att istället fokusera både kraft och pengar där de gör bättre nytta. Vi har en grundprincip att användartesta allt på något sätt. Låter kanske inte som en quick win, men jämför vi det vad missriktad utveckling kostar i pengar och fokus så är det verkligen det.

Till sist: om du fick ge några enkla tips som du själv hade velat ha för tre år sen, vilka skulle det vara?

– Att våga vara ännu mer konkret kring vad du vill uppnå med kundmötet, och ta ansvar internt. Ge inte upp förrän alla förstår riktningen på samma sätt. Omnikanal eller sömlöst betyder ingenting om vi inte förklarar hur det ska uppnås. Jag skulle också förenkla allt och inte lyssna på dem som vill krångla till det. Lyssnar man för mycket på folk som älskar metoder och ramverk glömmer man lätt bort huvuduppgiften. Det räcker ganska bra med att tänka på att man behöver få koll, bestämma vad som ska göras, och sen se till att göra det. Teorin är inte det viktiga, så krångla inte för mycket med det.

– Och en sak till: anställ lite jobbiga designers. Jag brukar säga att designers ska vara kreativa badasses. De får gärna var ödmjuka och proffsiga, men det behövs designers med integritet och mycket vilja om vi ska komma långt.

Intervjun med Magnus Rimbark är en del av vår intervjuserie där vi lyfter framstående profiler inom digitalisering, kundupplevelse och innovation.