Gunilla Dyrhage lämnar inget åt slumpen

Gunilla Dyrhage inledde sin professionella bana i den expansiva telekombranschen på 90-talet. Hon värvades sedermera av Investors telekomuppstickare 3, som grundades i millennieskiftet i samband med att de nya 3G-licenserna fördelades av Post- och telestyrelsen. Efter mer än tio år i olika ledande roller i näringslivet, bland annat som marknadschef på Fortum Markets och Telenor i Sverige, bytte hon till myndighetsvärlden 2010 då hon värvades av Försäkringskassan. Där blev hon ansvarig för digitala kanaler och lyckades på kort tid få en ganska kritiserad myndighet att vinna flera priser för sina digitala innovationer.

De senaste fyra åren har hon arbetat på ännu en stor myndighet som just nu digitaliseras och moderniseras – Arbetsförmedlingen. Inom en nära framtid väntar ett nytt uppdrag inom offentlig sektor. Gunilla Dyrhage känner igen en utmaning när hon ser den.

Hur skulle du beskriva dina roller på Försäkringskassan och Arbetsförmedlingen?

– Jag har arbetat med digital transformation på Försäkringskassan och Arbetsförmedlingen de senaste nio åren och ansvarat för den digitala kundupplevelsen, det vill säga de digitala kanalerna som webbplatsen, appar och e-tjänster, främst mot privatkunder. Gemensamt i båda dessa uppdrag har varit målet att förflytta kundkontakter från manuella kanaler som telefon och fysiska kontor, till digitala kundmöten. Dels för att effektivisera verksamheten och de interna processerna, men självklart också för att förbättra kundupplevelsen. En viktig lärdom jag dragit av detta är att det inte råder något motsatsförhållande mellan de två målen: den utveckling vi drivit har både skapat kundnytta och ökad kundnöjdhet och samtidigt effektiviserat verksamheten och ökat kvaliteten. Som jag ser det är det en förutsättning att arbeta kunddrivet för att åstadkomma digital transformation.

Du har ju lång erfarenhet av digitalisering och kundupplevelser i både det privata näringslivet och i offentlig verksamhet, vilka är dina bästa tips för att skapa riktigt bra kundupplevelser?

– Till att börja med handlar det om att skapa en kultur som främjar innovation och kreativitet. Ett bra motto är att det är bättre att testa idéer, än att vara rädd för att misslyckas. Här är ledarskapet a och o – det lägger grunden genom att skapa trygghet och tydliga ramar som gör att alla medarbetare vågar ta initiativ. Att öka hastigheten i utvecklingen och förändringstakten är också viktigt, att få alla att känna ett visst mått av sense of urgency av att skapa kundnytta. Jag har arbetat i tre startups i telekombranschen innan jag började i offentlig sektor, men här har man oftast inga konkurrenter som hjälper till att skapa den känslan. När man lyckas skapa en startup-känsla, en känsla av att vi gör något nytt och fantastiskt tillsammans, så bygger man också ett starkt engagemang – och det går att skapa även i väletablerade verksamheter. Att arbeta agilt och frångå invanda processer, som att driva utveckling i stora projekt, är ytterligare en viktig ingrediens när man vill förändra kulturen till att bli mer framåtlutad.

– I stora organisationer med komplex IT-arkitektur och många medarbetare tar digital utveckling tid, därför är det också viktigt att få alla att se och känna målsättningen för hela kundupplevelsen. Hur ska våra processer fungera, hur kommer kundmötet att se ut i olika kanaler och vilken konkret ny kundnytta är det vi ska skapa? För att alla ska dra åt samma håll behövs en tydlig målbild. Att visualisera målbilden för hela kundresan, med filmer och bildspel, där både användargränssnitt och kundens känsla förmedlas, är ett bra sätt att konkretisera visionen. Det ska inte vara en allt för orealistisk målbild med virtual reality eller så, utan en som medarbetarna kan relatera till och som är nåbar inom kanske två år. Utgå från kundens behov och visa den kundnytta ni ska skapa.

Hur viktiga är kundinsikter och användartestning för att åstadkomma bättre kundupplevelser tycker du?

– Ska man skapa riktigt bra kundupplevelse måste man så klart basera den på gedigen kundinsikt. Att ha egen kompetens och metoder för service design, kundsegmentering, kundresearbete, iterativ konceptutveckling och så vidare, är jättebra. Det är självklart bra att ta hjälp av konsulter också, men har man möjligheten bör man satsa på att bygga upp kompetens internt. Att arbeta datadrivet och kombinera kvalitativa och kvantitativa data är kraftfullt, och den kvantitativa datan är även nödvändig för att övervinna eventuella interna skeptiker.

– När man landar i den konkreta designen av användargränssnitten öppnar det upp för tyckande från alla möjliga håll. Då är det bra att ha starka interna designers som kan stå stadigt och motivera vägvalen och koppla dem till både verksamhetens strategi och kundinsikter. Där jag har arbetat har vi alltid infört som en intern regel att allt ska användartestas innan lansering, helst i flera iterationer. Justera måste man alltid göra i efterhand, men om man inte användartestar längs vägen finns risk att man hamnar riktigt fel från början, skjuter över målet eller missar målet helt. För att mäta och följa både den digitala transformationen och de enskilda digitala tjänsterna bör man definiera KPI:er som är lätta att mäta och följa – som kundnöjdhet, konvertering, självservicegrad och så vidare – och få till en gemensam rutin där man regelbundet analyserar de viktigaste KPI:erna och uppmärksammar avvikelser, analyserar grundorsakerna bakom och vidtar åtgärder.

Finns det några utmaningar eller problem som ofta uppstår i det arbetet, tycker du?

– Jag återkommer till kulturen, som är en förutsättning och därför även en utmaning i allt förändringsarbete. I en tidig fas kan skeptikerna vara många, men kommentarer som att ”det har vi provat förut” eller ”våra kunder använder inte dator” blir allt ovanligare med tiden, eftersom konkreta lanseringar sker och ger resultat. Arbetsförmedlingen har varit duktiga på att på ett strukturerat vis bygga digital mognad bland alla medarbetare internt, vilket stöttat den digitala transformationen. En annan kulturell utmaning kan vara hur man ser på och tar sig an begränsningar i teknik, juridik, interna regler och så vidare. ”Problem är godis” är ett synsätt som kan vara förlösande för att få till konstruktiva tvärfunktionella dialoger.

– Annars är ju omnikanal och sömlöshet målbilder som hängt med i många år nu, och det är verkligen utmanande att få till en sammanhållen kundupplevelse över alla kundmöteskanaler. Man måste bryta ned målen i mindre delmål. Att arbeta tvärfunktionellt över utvecklingsteamen backend och frontend brukar gå att åstadkomma, men att samla alla olika kundmöteskanaler och nyckelkompetenser från helt andra funktioner kring en gemensam målbild och roadmap kan vara en utmaning. För att skapa en riktigt sömlös kundupplevelse behövs även systemstöd som kan ta tid att upphandla och implementera.

– Jag tycker vi har lyckats skapa intern innovationskraft och driv i de organisationer jag har arbetat i, men vägen dit kan vara utmanande. The purpose of innovation is value creation är ett citat jag lagt på minnet. Ibland kan det nästan upplevas hämmande att använda ordet innovation för saker som en ny mina sidor-app eller en ny design på webbplatsen. Ordet associeras oftast med omdanande nya affärsmodeller eller ny spännande teknik, fast det i många verksamheter kanske är just den där nya appen eller designen som skapat riktigt stor och mätbar kund- och verksamhetsnytta, och som därmed är den stora innovationen.

Hur har ni gjort på Arbetsförmedlingen för att överbrygga den här typen av utmaningar?

– Att skapa förutsättningar styrningsmässigt har varit en nyckel – delegera både budget och strategiskt ansvar så långt ned det går! Tydligt ansvar skapar förutsättningar för kreativ höjd, eget driv, innovation och passion. Produktcheferna ”äger” sin utvecklingsbudget och har både strategiskt och operativt ansvar för sina produkter, tillsammans med design- och utvecklingsteam. Se till att beslut kan tas så nära de som driver utvecklingen som möjligt, det är de som sitter på kunskap om det kunderna upplever som problem, och kan ofta snabbt hitta kreativa lösningar. Med ett delegerat ansvar är det extra viktigt att vara transparent mot ledning och intressenter både med bra och dåliga resultat. Ta fram enkla och tydliga KPI:er, sprid dem internt och dela med er av resultat vid lansering av nya tjänster.

– Att arbeta agilt är så klart en självklarhet, målet är att design- och utvecklingsteamen ska bli autonoma och helst ha tillgång till bred tvärfunktionell kompetens. Ibland kan man behöva driva projekt, exempelvis när en ny plattform ska upphandlas eller någonting helt nytt för verksamheten ska utvecklas och lanseras. Anpassa efter vilken typ av utveckling som ska åstadkommas. Tappa aldrig fokus på time-to-market. Det är inte förrän tjänsten eller förbättringen når slutkunden som kundnyttan har skapats. Vi införde en egen regel om att vi bara firar vid lansering till slutkund, aldrig när en förstudie, konceptidé eller strategi är färdig. Och självklart ska man fira ofta – det är viktigt! När man jobbar agilt är det enkelt eftersom förbättringar mot kund lanseras löpande.

– Det är också bra att bygga intern kompetens både för product management och digital kundupplevelse – UX- och tjänstedesigners, AD:s och copywriters. Parallellt med att driva utvecklingen mot slutkund byggde vi upp gemensamma metoder, processer, mallar och annat, både inom produktlednings- och designområdet. Det är viktigt att inte tappa fokus på en sammanhållen kundupplevelse. När budget och ansvar för product roadmaps är delegerat till olika produktchefer och därmed olika team, finns en risk att kundupplevelsen börjar spreta, därför är det viktigt med design leads som tar fram gemensamma designprinciper och stöttar alla utvecklingsteam.

En del organisationer och företag tycks dra sig för att ändra invanda arbetssätt, även om många så klart arbetar kunddrivet i någon utsträckning numera. Vilka quick wins har ni upplevt av att fokusera mer på kunddriven utveckling, som kan motivera andra att våga testa?

– Att driva digital utveckling och transformation i stora komplexa organisationer tar tid. Därför är det jättebra att prata just om att hitta quick wins eller low-hanging fruit! Ibland kanske i väntan på att ”den stora systemlösningen” ska komma på plats, vilket ofta tar längre tid än man först tror.

– En quick win för att snabbt skaffa sig kundinsikt är att analysera den inkommande trafiken till kundservice, det vill säga: vad ringer kunderna om? Då kan man exempelvis snabbt identifiera den så kallade onödiga efterfrågan och försöka förstå grundorsakerna till den. Utifrån det kan man hitta både kort- och långsiktiga digitala lösningar på kundens frågor och problem. En annan quick win för kundinsikt och kulturell förflyttning får man om alla som arbetar med utveckling, och helst även hela ledningen, är ute i den operativa organisationen och möter kunder eller medlyssnar i kundservice. De får då en direkt känsla för kundens behov och situation. Det är ett enkelt och oerhört kraftfullt sätt att skapa bred kundinsikt i hela organisationen.

– När man kommit till insikt om att en digital tjänst eller en kundprocess upplevs som ett problem, där kunderna är missnöjda eller gör fel, så börjar man ofta arbeta fram en långsiktig lösning eftersom man vill fixa till helheten. Det är ofta nödvändigt, men den långsiktiga lösningen kommer ta tid att få ut till kund. Parallellt kan man åstadkomma många quick wins genom olika enkla knep: förenkla texter och formuleringar, inför hjälptexter, använd film som komplement för att förklara för kunden, och så vidare. Små UX-förändringar kan ge stor effekt på konverteringen.

– För att inte fastna i alltför djupgående kundinsiktsanalyser och strategiska vägval kan det ibland vara mer effektivt att arbeta hypotesdrivet och kombinera det med iterativa kundtester av ett koncept eller en idé. Att testa småskaligt i väntan på ”den stora systemlösningen” är ett sätt att testa hypoteser och få direkt kundrespons. Jag tänker främst på att testa kundanpassad CRM-kommunikation innan systemstöd för marketing automation finns på plats. Även om handpåläggningen av de småskaliga testerna tar mankraft så bygger man intern kompetens inför en framtida konfigurering av ett nytt systemstöd.

Till sist: om du fick resa tillbaka ett par år i tiden och ge dig själv några tips om hur man arbetar kunddrivet och skapar riktigt bra kundupplevelser, vilka skulle det vara?

– Till att börja med att använda design thinking för att överbrygga de interna avstånden, inte enbart mellan olika kundmöteskanaler utan även med den interna nyckelkompetensen. För att få helheten att bli bra behövs ibland kompetens från helt andra funktioner internt, funktioner som inte har erfarenhet av varken kundmöten eller digital utveckling. Jag tror att designmetoder kan användas mer i dessa dialoger.

– Jag skulle också vilja tipsa om att medvetet satsa på intraprenörskap. Att lyfta upp de här kreativa individerna, som naturligtvis finns internt, och låta dem leda väg ännu mer. Precis som dagens ungdomar utbildas i entreprenörskap så bör organisationer utbildas i intraprenörskap.

– Sen skulle jag tipsa om att använda design thinking-metoder för att ta sig an utmaningar när grundläggande strategier ska göras om eller arbetas fram. Att arbeta med scenarioplanering hade varit spännande att testa med designmetoder.

Intervjun med Gunilla Dyrhage är en del av vår intervjuserie där vi lyfter framstående profiler inom digitalisering,  kundupplevelse och innovation. Se till att du inte missar nästa intervju.