Telias Linda Carling Pitsavos lackar ur

Utöver snart åtta år på Telia har Linda Carling Pitsavos bland annat arbetat på Sony Ericsson i både Sverige och Grekland. Idag är hon marknadschef på Telia Sense, som är bolagets tjänst för den uppkopplade bilen. Under årens lopp har hon lärt sig mycket om att arbeta i både små och stora bolag – inte minst om vikten av att lyssna på kunderna.

Att hon brinner för kundupplevelser råder det nämligen ingen tvekan om: hon avbryter mig flera gånger och är allt annat än otydlig när hon lägger ut texten om kundens betydelse. Att man blir tvungen att (försöka) ställa samma fråga tre gånger kan det vara värt om man får tala med en passionerad och briljant person som sitter på stor kunskap. Möt Linda Carling Pitsavos.

Kan du beskriva din roll och ditt uppdrag?

– Jag är marknadschef för Telia Sense. Det innebär både B2C- och B2B-marknadsföring, så det är två ben som den här affären lutar på. Jag jobbar egentligen med allt runt den uppkopplade bilen ur ett marknadsföringsperspektiv, det är mycket fokus på tillväxt, att hitta rätt fokus för den här tjänsten. Just nu är det väldigt mycket insiktsdrivet arbete. Vi bygger ett ekosystem runt den uppkopplade bilen för att säkerställa att det finns relevans för bilmärken i framtiden. Jag jobbar en hel del med våra partners också, för att aktivera tjänster tillsammans med dem helt enkelt.

Du tänker på Paydrive till exempel, där man betalar bilförsäkringen efter hur säkert man kör, och liknande partners?

– Precis, vi fokuserar inte så mycket på våra egna kanaler utan vår strategi är att gå till marknaden tillsammans med partners. Där blir ju Telia Sense mer ett verktyg i deras erbjudande, där vi hjälper våra kunder att uppfylla sina löften till marknaden.

Du har ju arbetat länge med kunddrivet arbete, främst på riktigt stora bolag. Vad är de viktigaste grundstenarna för att skapa bra kundupplevelser tycker du?

– Kundupplevelsen är summan av alla de upplevelser som en kund får av ett varumärke. Både i direkta digitala möten och fysiska möten, men även sånt som sägs i lite mer slutna rum mellan kompisar eller på online-communities. Men det man kan göra från bolaget och som jag tycker är väldigt viktigt, det är att alla måste prata med kunderna för att säkerställa att man tänker med kundens perspektiv. Då tänker jag inte bara på de som sitter i kundtjänst eller i säljkanaler, alla i organisationen måste tala med kunden för att bli bättre beslutstagare. Framför allt för att man ska ta insikterna på allvar – kommer de alltid från en formaliserad kanal som håller på med kundundersökningar så är det så lätt att värja sig mot dem. Man ska känna kundens perspektiv ända ut i tårna och det gör man inte förrän man själv sitter där i mötet eller i den sociala kanalen i verklig dialog med kunden.

– Sedan är hastighet grymt viktigt för att bibehålla en bra kundupplevelse. Upplevelser handlar ju om att vara där kunden finns och lyssna och göra sig hörd, det är superviktigt att man tar hand om all den här materian som kommer från kunderna, att man har slagit på digitala verktyg så att man kan ha snabb konversation med kunderna där de befinner sig. Det kan vara allt från en chatbot till att man har digitala tjänster i appar som fångar upp feedbacken, kunder beter sig på olika sätt och det finns inte one size fits all. Du kan inte ha ett onlineformulär och tro att det löser allt, man måste ha många fler kanaler där man interagerar med sina kunder.

– Även i utvecklingen av mjukvara är hastigheten grymt viktig. Kunderna har massor att säga, men det är lätt att det blir trögrott med fallstudier och annat, framför allt om man har outsourcat insiktsarbetet. Därför är det viktigt att klippa bort alla onödiga lager i din process så att du så snabbt som möjligt kommer från insikt till utförande. Har man inte möjligheten att göra insiktsarbetet in-house så gäller det verkligen att man sitter med i cockpiten och är en del av hela processen och att man förstår leveranser inside out. Annars finns det stor risk att insikterna aldrig blir del av din roadmap.

Vilka är dom stora utmaningarna i ditt dagliga arbete mot bra kundupplevelser?

– Att skapa en förståelse i teamet för vad skillnaden är mellan en åsikt och en insikt, och hur viktigt det är att man driver kundupplevelsen framåt med insikter, inte åsikter. Jag brukar säga att man ska bekämpa killgissningar, för det är så extremt lätt att åsikter får fötter och rötter. Framför allt karismatiska ledare och influencers som är bra retoriker och är duktiga på att engagera och entusiasmera sin omgivning – det är väldigt lätt att åsikter sprids som fakta. Då är det sjukt viktigt att ställa frågor, att förstå att det är människor man har att göra med, därför måste man börja bygga medvetenheten i teamet om skillnaden mellan åsikt och insikt. Min erfarenhet är att det är bäst att göra det på ett ödmjukt sätt, att ställa öppna och nyfikna frågor när folk slänger ur sig tvärsäkra statements som ”det är så här det är”. Att hjälpa teamet förstå att nu är vi på väg att ta ett beslut här som är baserat på någons åsikt, snarare än någons insikt, och varför det är bättre att göra tvärtom.

– En annan utmaning är någonting så basalt som att individuella karriärer kan lätt ta fokus från kundupplevelsen, framför allt om man jobbar i stora bolag.

På vilket sätt menar du? 

– Att folk kanske mer ser om sitt egna hem än fokuserar och prioriterar sådant som är bättre för tjänsten och produkten. Det är kanske inte helt politiskt korrekt att säga så, men vi människor är olika och vi drivs av väldigt olika saker här i livet. Det finns alla olika typer av människor på alla företag.

Du menar att folk har sina personliga agendor, att vissa kanske är mer egoistiska eller karriärsdrivna och ser mer till sig själva än till helheten?

– Precis så. Tänk till exempel på företag som är listade på börsen, jag tror att de har otroligt svårt att ta långsiktiga beslut som kanske ger en bra payoff om några år, eftersom man är inne i den här kvartalsoptimeringen. Man ser ju väldigt få exempel på företag som lyckas styra om helt. Tänk dig själv att du är vd för ett företag där du hela tiden måste visa att du lever upp till marknadens förväntningar – och många vd:ar är dessutom karriärister som inte sitter på sina positioner i tjugo år eller så – då vill du ju säkerställa att du levererar bra siffror de få åren du arbetar i det företaget. Att ta beslut som till exempel skulle kunna vara väldigt bra för företagets långsiktiga konkurrenskraftighet i den nya marknaden, att ta beslut för någonting som kanske ger effekt om åtta år, det känns ju väldigt långt borta. Så där tar man beslut för att optimera mot många fler intressenter än bara kunderna.

Skulle det också kunna vara säljchefer som har en budget de måste möta, som är viktigare för dem än vad som på sikt är bäst för kunderna, och därmed för företaget?

– Ja, exakt! Vd-exemplet kan man ju plocka ner på alla olika chefspositioner i företaget: what gets measured gets done. Det betyder att om du inte har en sjukt stor andel av fritänkande individer som fokuserar på kundupplevelsen, som är modiga och som inte bryr sig om de inte överträffar eller når sina mål till hundra procent då hävdar jag att det kanske inte är direkt omöjligt – men åtminstone väldigt svårt.

Okej, men i så fall undrar jag så klart om du har några konkreta exempel på strategier eller knep som gör att man trots det kan börja, eller tillåtas fortsätta, arbeta kunddrivet i sådana situationer? 

– Att göra saker under the radar, för att vara helt ärlig (skratt). Framför allt på stora bolag. Det är inte applicerbart på små bolag, där är det oftast väldigt tydligt att man anställer folk som drivs av att förbättra tjänsten eller produkten. Ett stort bolag som har utvecklats under jättemånga år, där finns en legacy och en historia, medarbetare som anställts för att arbeta med olika produkter som avvecklats och kanske under tider då företagets fokus var något annat, därför får man köra lite under radarn – ask for forgiveness rather than permission. Det är också en klyscha så klart, men det går inte att understryka hur viktigt det är. Jag tror att det var Mark Zuckerberg som pratade om hur han ger företagets anställda fria tyglar, men att de ändå styr mot samma mål. Han sa någonting i stil med att ”oavsett hur galna idéer ni får, testa dem – så länge de inte sänker bolaget”. Jag brukar tänka så: kommer det här att förstöra vår marknad? Kommer det att förstöra varumärket? Om svaret är nej: bra, då testar vi!

– En annan strategi är förstås att mäta allt. Allt, allt, allt. Så gott du kan. Ta gärna med kund- och marknadsinsikter när du pitchar någonting, för finns det någonting som är svårt att värja sig mot så är det ”marknaden vill ha det här, marknaden tycker så här, kunderna har sagt det här”. Sådant är svårt att debattera.

Att arbeta kunddrivet och att tänka i termer av kundupplevelser är ju en långsiktig strategi och investering, som kan göra att beslutsfattare får kalla fötter och fegar ur. Vilka kortsiktiga ”quick wins” har ni gjort, tycker du, som kanske kan uppmuntra andra att våga  testa?

– Ett exempel var när vi stod inför ett stort roadmap-beslut. Vi jobbar med tvåveckors-sprintar i mitt team, och det här beslutet skulle påverka ett stort antal sprintar, men också ett erbjudande mot ett av våra kundsegment. Det rådde lite olika åsikter – notera: åsikter – i teamet, om åt vilket håll man skulle gå. En del mer verbala personer i teamet uttryckte sina åsikter mer som fakta, och då påpekade jag att det där är en hypotes som är väl värd att testa, men låt oss testa den innan vi beslutar något. I det här fallet handlade det även om prissättningen, så vi gjorde en snabb kundundersökning om hur kunderna uppfattade olika funktioner, men framför allt hur de såg på prissättningen för olika paketerbjudanden. Det var nämligen där åsikterna i teamet verkligen gick isär, man sa att ”de där kunderna kommer aldrig vilja betala för det där”. Det visade sig att det stämde inte alls. Det fanns visst betalvilja hos en stor del av kundgruppen och sen fick vi alla smäll på fingrarna när vi insåg att de funktionerna som man var mest intresserade av, de hade vi inte ens diskuterat! Det var superviktiga insikter för oss.

– Ett annat exempel är att vi i vår app kan komma i kontakt med våra kunder mycket snabbare, snarare än att skicka ut begäran om att få prata med dem via e-post och så, vilket är en stor quick win för oss. Vi använder oss alltså av digitala microundersökningar för snabb feedback: skulle du vilja ha det här? Vad värderar du mest: X eller Y?

– För mig som marknadsförare finns även en annan sak som gör stor skillnad. Vi har implementerat ett kundkommunikationsverktyg som gör att man kan hålla ihop kundupplevelsen över hela kundresan, där jag som marknadsförare kan skicka mejl, push-notiser och så vidare, direkt i verktyget. Men för att göra det på bästa sätt behöver vi uppdaterad data om kunderna så att vi inte skickar saker till kunder som har sagt upp sitt abonnemang, eller till någon som redan har aktiverat tjänsten man vill uppmärksamma dem på. Tidigare har vi behövt gå till utvecklarna och säga ”kan vi få en ny kundlista”, och sen har vi snällt fått vänta eftersom vår förfrågan tävlat mot allt annat i deras backlog, men nu sätter vi istället upp datakopplingar mellan vår CRM-databas och vårt verktyg. Där sparar vi jättemycket tid och det går väldigt mycket fortare för oss att komma till skott och testa saker.

Om du skulle resa tillbaka tre år i tiden, och ge dig själv ett par tips kring det här med att arbeta kunddrivet, vilka skulle de vara?  

– Sluta analysera allt så jävla mycket. Att förutspå framtiden är det typ ingen som kan ändå, så det är bättre att bara testa en hypotes istället, då får man riktiga svar snarare än att sitta och gissa i all oändlighet. Ett annat tips är att samla folk runtomkring en som har ett öppet sinne och är lika intresserade som du själv av att utveckla din tjänst eller produkt, snarare än att bygga sina egna karriärer. Och en sak till, och det här är någonting som jag själv har gjort så jag vet att det gör ont: skjut inte upp arbetet med att bygga din data dashboard med realtidsdata. Det är så lätt att man säger ”vi ska bara”, att man hela tiden vill bygga funktioner som kommer kunden till gagn. Men när man väl har kommit igång och har en tjänst, då är det mycket svårare att prioritera sina egna behov för rapportering. Bit i det sura äpplet direkt, för det kommer verkligen att betala av sig långsiktigt.

Okej, till sist undrar jag … 

– Nej, förresten, en sak till! Jag tror att det är sjukt viktigt i vår tid att skapa varumärken som är tillgängliga och mänskliga och drivs av tydliga värderingar. Hur gör man det? Vartenda varumärke har ju sina visioner och värderingar, men jag tror att det svåra är att göra att de verkligen betyder någonting för alla. Ska man bygga ett varumärke som känns vänligt och tillgängligt, som ger mer än bara produkten och tjänsten och supporten, då måste alla i företaget andas de här värderingarna. Jag tror att varumärken måste agera som en person – men hur får man en myrstack av människor att liksom vara den här personen? Då tänker jag att det är jäkligt viktigt att man slutar med corporate lingo i all typ av kommunikation: PR, produktmarknadsföring, när man står på scen och håller föredrag: överallt. Prata och agera som en medmänniska, prata tydligt och förståeligt. Det är otroligt viktigt att ha känslor och att varumärket står för någonting. Ta ställning! Ha åsikter! Man måste våga det, för om du inte vågar ha åsikter, hur ska du då kunna vara värderingsstyrd?

– Jag förstår ju varför varumärken väljer bort det, det är för att om man helt plötsligt har åsikter, då kanske du inte tilltalar den där delen av marknaden: ”ojojoj, då kan vi inte sälja till dem!” Men man kommer ju istället att få så mycket mer tillbaka från de som man tilltalar, och det är den målgruppen som är viktig för en. Det är också jätteviktigt att erbjuda mer än produkten och tjänsten, alltså allting runt omkring. En del varumärken kanske vill uppfattas som den roliga kompisen som alltid finns där med bra tips och roliga historier, då är det det man ska erbjuda i första fönstret och inte sin produkt eller tjänst, det kommer liksom som ett bihang sen. Man måste bli en relevant kompis, någon som konsumenterna vill ha i sina nätverk för att de tillför någonting.

Jag fattar inte riktigt, hur ska man vara en ”schysst kompis” innan man erbjuder sin tjänst?

– Genom att helt enkelt interagera med dem, engagera dig i diskussioner. I sociala medier där dina kunder finns, eller när du står på en scen vilket man ofta gör mycket inom B2B-marknadsföring. Prata om områden som ligger dig varmt om hjärtat, alltså varumärket och det som är viktigt! Prata om saker du brinner för, prata om saker där du kan bidra med någonting. Ta ett superenkelt exempel: många företag har ju Facebook-sidor och LinkedIn-profiler, och där postar man sina senaste PR-stunts och nya kampanjer och kundsamarbeten, men man borde lägga minst lika mycket tid på att engagera sig och bygga sitt nätverk och engagera sig i andras diskussioner, medmänniskors diskussioner som finns på den här plattformen. Typ: ”oj, nu var KRY här inne och gillade min kommentar om hur viktigt det är att vi hjälper våra äldre att förstå digitala appar”, och kanske ställa frågor om hur man tänker och så. Var medmänsklig!

Nu fattar jag! Sista frågan nu då …

– Du! Jag hade en sak till jag tänkte på.

Okej?

– Vi pratade om hastighet tidigare, om hur viktigt det är för att bygga en bra kundupplevelse, för en bra kundupplevelse är ju inte bra om den inte är relevant. För att vara relevant i en digital värld så är det sjukt viktigt att allting går med ljusets hastighet. Och så pratade vi om att det är viktigt att slå på digitala verktyg för att få relevant input hela tiden, men den måste man agera på sedan. Meetings och mejltrådar räcker inte: man måste ha nätverkseffekter på insidan, du måste snabbt sprida de här insikterna till alla berörda. Vi använder till exempel Slack, och där kan man ju ha en kanal som heter kundinsikter eller kundfeedback, där alla finns med.

– Men det som är absolut viktigast, det är stafettpinnetänkandet. Jag vet att det är många bolag som anställer en Customer Experience Officer eller så, men då är det så lätt för alla andra att ”okej, nu har vi någon här som ska driva allting”. Men det funkar inte, alla måste tänka kundupplevelse, hela tiden, och prioritera det som är bäst för kunden taktiskt och strategiskt. Därav stafettpinnen: så fort man får in någonting, som man tror är viktigt att lösa, då måste man tänka att insikten är en stafettpinne. Så när jag lämnar över den till dig Christian, så skriver jag så här att ”Christian, jag tror att vi måste göra X och Y, men jag vet inte riktigt, kan du hjälpa mig?” Då måste jag säkerställa att du har tagit emot stafettpinnen, att du har uppfattat att det finns någonting att göra, och att du tar på dig att göra någonting åt det och att äga frågan tills du lämnar över stafettpinnen till någon annan. För det är väldigt lätt att få in insikter som har potential som sen bara blir liggande. Insikterna är en het potatis i början, men så kallnar potatisen till slut och får groddar, och så är den inte attraktiv längre.

– Ja, nu fick jag ur mig det också, du hade någon fråga?

Ja, fast nu kom jag att tänka på en person som värdesätter både hastighet och att mänskliggöra varumärket, som du varit inne på. Jag tänker på Elon Musk och Tesla, han deltar ju i debatten på Twitter hela tiden och svarar på folks förslag på förbättringar. Som när han svarade en Tesla-ägare som sa att regnsensorerna i vindrutetorkarna reagerar för långsamt. Då svarade han direkt att han skulle fixa det, och nästan omedelbart uppdaterades operativsystemet i alla bilar. Är det ett bra exempel på vad du menar?

– Ja verkligen! Och nu när du tar upp Elon Musk, som jag tycker är väldigt direkt och rakt på sak, så pratade vi ju tidigare om vikten av att ha ett tillgängligt varumärke som verkligen andas värderingar, och som inte blir en corporate-fasad. Där tänker jag också att framför allt större företag borde riva barriärerna och alla sådana mekanismer som bara ämnar till att hålla uppe en fasad. Typ att alla som står uppe på scen och representerar företaget måste vara drillade i presentationsteknik och vara någon slags supermänniska. Eller att det bara är vissa som får uttala sig, typ pressavdelningen. Där tänker jag att man borde bara släppa det och inse att det är människorna som arbetar på insidan som bygger företaget. Alla har värde, att hela tiden polera fasaden så att den ser så perfekt ut som möjligt – då tar du ju bort det medmänskliga, det där som gör att man faktiskt kan bygga en ärlig relation till potentiella kunder.

Ok

— Elon Musk (@elonmusk) October 10, 2019

Jag försöker en gång till med den sista frågan: kan du ge ett tips på digital ledare som du blir inspirerad av inom kunddriven innovation?  

– Dels så vill jag tipsa om en person jag inspireras väldigt mycket av, hon heter Sanna Sundell och hon jobbade på Telia innan och var ansvarig för kundtjänsten i sociala medier. Hon missionerade verkligen på Telia om hur viktigt det är att agera mänskligt, att det är hur vi pratar med kunder ute på marknaden som spelar någon roll, oavsett vad som står på våra powerpoint-presentationer. Det är superviktigt att man pratar med och sätter sig in i kundens perspektiv.

– Om jag ska ta ett exempel på företag … vågar man säga Lego? Jag minns att det var ett exempel redan när jag pluggade för en herrans massa år sedan, men jag tycker fan ta mig att de fortsätter att vara relevanta och utveckla sina tjänster och dra nytta av hela sin community av fans. Tänk så länge den produkten har funnits, den har ändrats väldigt lite men de fortsätter att vara så himla relevanta och hänger med i olika trender. Jag vet ju att de jobbar väldigt mycket med customer communities där man fotografera det man har byggt och så får alla de andra fansen rösta om vilket bygge som är bäst, och den som vinner tar Lego in i produktion. Det är sjukt snyggt och där ger man tillbaka också. Det är väldigt viktigt när man jobbar med innovation: att ge tillbaka. Så när du får, måste du ge tillbaka.

– Ett annat bolag är Telness, ett mindre telekombolag som är en utmanare på telekommarknaden. De har gjort något väldigt coolt tycker jag, som säkert många andra också har gjort, men de har byggt in så att så fort man får feedback eller idéer i digitala kanaler från kunder, då har man byggt in det så att det direkt läggs som förfrågan i utvecklarnas backlog. Så inga möten, inga ”hej, jag fick det här förslaget, vad ska vi göra med den idén”, utan det bara läggs in i deras backlog där det sedan kvalificeras och prioriteras. Det är väldigt effektivt.

Intervjun med Linda Carling Pitsavos är en del av vår intervjuserie där vi lyfter framstående profiler inom digitalisering,  kundupplevelse och innovation. Se till att du inte missar nästa intervju.